Supply chain planning: investimenti e criticità delle imprese italiane
Il panorama internazionale attraversa forse la fase più turbolenta dalla fine del secondo conflitto mondiale. Le catene di approvvigionamento globali, già provate dalla pandemia e dal conflitto in Ucraina, affrontano oggi una congiuntura senza precedenti: l’amministrazione Trump rilancia tensioni tariffarie, il canale di Suez resta insicuro per i conflitti in Medio Oriente, mentre l’accesso a energia e materie prime continua a subire compromissioni significative.
In questo contesto, governare efficacemente la Value Chain non rappresenta più un vantaggio competitivo, bensì una condizione vitale per la sopravvivenza aziendale. Lo conferma l’Osservatorio Supply Chain Planning della School of Management del Politecnico di Milano, che nel secondo anno di attività ha esaminato come le imprese italiane affrontino questa “nuova normalità” caratterizzata da volatilità strutturale.
Il paradosso della gestione del rischio
Nonostante la gravità dello scenario, emerge un dato allarmante: la maggioranza delle aziende italiane continua a trascurare l’importanza della gestione anticipatoria del rischio. Soltanto il 26% delle grandi imprese ha effettivamente rivisto i modelli di risk management, mentre tra le PMI questa percentuale crolla al 5%. Un ulteriore 22% delle grandi organizzazioni e l’8% delle piccole e medie dichiarano l’intenzione di procedere entro fine anno, ma i tempi appaiono inadeguati rispetto all’urgenza.
L’82% delle aziende monitora i principali fattori di rischio – finanziari, operativi, geopolitici e di sostenibilità – tuttavia solo una su dieci sviluppa piani di contingenza strutturati e scenari alternativi. Questa fragilità diffusa evidenzia come molte organizzazioni mantengano un approccio meramente reattivo, limitandosi a gestire le emergenze anziché anticiparle attraverso modelli predittivi, diversificazione dei fornitori e condivisione dei rischi lungo la filiera.
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Trasformazione digitale: operatività prima della strategia
Circa il 60% delle imprese italiane ha avviato negli ultimi dodici mesi iniziative di trasformazione digitale nel supply chain planning. Tuttavia, lo studio del Politecnico rivela una netta prevalenza dell’approccio operativo rispetto a quello strategico. Il 15% delle organizzazioni ha investito per risolvere problematiche produttive immediate – disallineamenti con gli obiettivi, difetti di qualità, fermi macchina – mentre il 10% si è concentrato sull’adattamento degli algoritmi di forecast alle fluttuazioni di mercato.
Per i prossimi dodici mesi, l’automazione dei processi emerge come l’ambito che riscuote maggiore interesse: il 13% delle imprese pianifica progetti in questo settore. Nelle PMI prevalgono soluzioni di Robotic Process Automation per attività elementari, come l’informazione automatica ai fornitori quando le scorte raggiungono soglie critiche. Le grandi aziende puntano invece sull’Intelligent Robotic Process Automation, dove l’esecuzione di un’attività innesca automaticamente altre operazioni interconnesse, dalla comprensione automatica degli ordini alla gestione delle fatture.
Una seconda area trasversale di investimento riguarda la formazione, indicata dall’11% sia delle grandi imprese sia delle PMI. Nelle realtà più piccole l’attenzione si concentra sulla formazione tecnica relativa agli strumenti gestionali. Nelle grandi organizzazioni l’obiettivo è più ambizioso: sviluppare dimestichezza nell’utilizzo di sistemi per simulazioni e scenari what-if, essenziali per decisioni sulla produzione e logistica in presenza di vincoli e incertezze come i tempi di consegna da zone geopoliticamente instabili.
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Risultati incoraggianti ma ostacoli persistenti
Il 69% delle grandi imprese e il 64% delle PMI dichiara di aver raggiunto pienamente o in gran parte gli obiettivi prefissati dalle iniziative di trasformazione. Solo una piccola quota afferma insuccessi, attribuendoli principalmente al fattore umano: resistenze del personale, percezione dei sistemi come vincoli operativi, aspettative gestionali poco realistiche sui tempi di maturazione delle nuove soluzioni.
Lo scenario delinea supply chain italiane in fase di transizione, spinte a innovare da un contesto instabile ma ancora frenate da limiti organizzativi, tecnologici e culturali. La capacità di integrare pianificazione, automazione, formazione e gestione proattiva del rischio costituirà la leva decisiva per costruire filiere più resilienti.
Il ruolo centrale delle persone
Il processo di trasformazione può essere guidato da fornitori esterni oppure da personale interno. Nelle grandi imprese prevale il ricorso al team interno di supply chain planning (45%), soluzione che assicura coerenza strategica ma richiede investimenti consistenti. Un altro 23% si affida a team dedicati al miglioramento continuo, approccio agile ma meno strutturato. Società di consulenza esterne e vendor di software rappresentano opzioni utilizzate dal 10% delle organizzazioni ciascuna.
Oltre il 60% delle imprese italiane – grandi e PMI – guida internamente i progetti di trasformazione, confermando il valore strategico delle competenze interne. Eppure metà delle grandi imprese non investe nello sviluppo delle risorse di planning, rimanendo ancorata a un approccio “business as usual”. L’altra metà dichiara iniziative concrete: il 13% delle grandi imprese e il 21% delle PMI hanno rafforzato competenze e strumenti con percorsi che includono ampliamento degli organici, corsi specialistici, upskilling su data analytics, machine learning e intelligenza artificiale.
Le PMI mostrano una dinamica vivace: sebbene il 39% non abbia ancora investito, il 21% lo ha fatto recentemente, il 29% ha progetti in corso e l’11% intende avviarne a breve. La scala degli investimenti resta inferiore rispetto alle grandi imprese, ma emerge una forte volontà di valorizzazione del capitale umano.
Tecnologie digitali: integrazione, governance e AI
L’evoluzione tecnologica della pianificazione passa da tre direttrici: integrazione dei sistemi per una visione unificata, governance dei dati per garantire coerenza e accessibilità, applicazioni mirate di tecnologie avanzate per automatizzare attività e migliorare qualità delle decisioni.
L’integrazione dei sistemi informativi costituisce l’elemento chiave: collegare ERP, WMS e TMS consente di allineare previsioni, inventari, produzione e trasporti. Tuttavia, la maggior parte delle imprese italiane lavora ancora con sistemi parzialmente integrati (52% delle grandi e 39% delle PMI), limitando la visibilità end-to-end. Solo un terzo delle grandi aziende e una PMI su cinque hanno raggiunto un’integrazione completa. L’assenza totale di integrazione, che riguarda il 15% delle grandi e il 36% delle PMI, comporta costi elevati e perdita di agilità.
Dietro questi limiti si cela la mancanza di una governance chiara dei dati. Più del 20% delle grandi imprese e oltre il 40% delle PMI non dispongono di regole formali sulla data ownership, con conseguenze su correttezza dei piani, reportistica e coerenza delle metriche.
Nonostante la maggior parte delle imprese non abbia ancora adottato l’intelligenza artificiale (62% delle grandi e 86% delle PMI), alcune stanno sperimentando applicazioni concrete. Le soluzioni basate sull’elaborazione di dati numerici strutturati restano centrali per migliorare previsioni di domanda, ottimizzare capacità produttiva, pianificare trasporti e stimare tempi di consegna. L’analisi dei testi facilita la comprensione automatica dei documenti, aumentando produttività e riducendo errori. La visione artificiale rimane poco utilizzata, con alcune sperimentazioni su identificazione prodotti e gestione visiva delle scorte.
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Una direzione tracciata tra luci e ombre del sistema economico italiano
Il momento storico che attraversiamo richiede alle imprese di ripensare radicalmente le proprie filiere. L’incertezza tariffaria, i conflitti che compromettono le rotte commerciali, l’accesso limitato a energia e materie prime configurano una complessità paragonabile a quella dei periodi di massima tensione del dopoguerra.
La ricerca della School of Management del Politecnico di Milano evidenzia progressi incoraggianti ma anche ritardi preoccupanti. Mentre alcune organizzazioni investono in automazione intelligente, formazione avanzata e sistemi predittivi, molte altre restano ancorate a logiche reattive e strumenti frammentati.
Il percorso verso supply chain resilienti, capaci di trasformare le perturbazioni in opportunità di vantaggio competitivo, richiede un lavoro sistemico su processi, dati e competenze. La capacità di integrare pianificazione strategica, automazione, gestione proattiva del rischio e valorizzazione del capitale umano determinerà quali imprese sapranno navigare questa fase critica e quali ne usciranno definitivamente indebolite.
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